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伊朗用“不怕死”三个字，劝退特朗普
出品｜虎嗅贸易消费组作者｜刘纾含编纂｜苗正卿题图｜视觉中国星巴克终于要 " 变 " 了，但扭转思路还是有些守旧。在博裕投资拿下星巴克 60% 股权五个月后，4 月 8 日下午，双方终于在星巴克中国 " 同伴论坛 " 上初次公开同框。这是近两年来星巴克中国进行的最大规Ｍ槁厶。上一次进行类似规模的活动，还要追忆到 2024 年。彼时传奇首创人霍华德 · 舒尔茨亲赴上海，为中国业务站台。而本次论坛的出席阵容为星巴克中国首席执行官刘文娟、博裕投资合资人黄宇铮和星巴克全球 CFO Cathy Smith。这是一场 " 温情脉脉 " 的新班底亮相礼。论坛上星巴克并没有正面回应价值战、产品战术、门店拓展方式等表界关注的主题问题，但确认了新合伙结构下的权势划分与战术方向。刘文娟在论坛开篇讲话中暗示，本钱进入不会扭转星巴克的品牌定位，同时强调，接下来的两个季度，星巴克中国的所有福利政策会一连，新的员工激励规划将在今年第四时度推出；⑿岫兰一裣，在合伙企业正式成立后，星巴克中国的决策流已经产生变动。星巴克中国首席执行官刘文娟的汇报关系，从从前的向全球总部 CEO 汇报，转变为向新的合伙公司董事会汇报。打开近两年的财报，星巴克中国在爬出陆续下滑的困境。2026 财年第一季度，星巴克中国市场营收同比增长 11% 至 8.2 亿美元，陆续五个季度实现同比增长。但把功夫线拉长来看，星巴克在华市场份额已从 2019 年的 40% 持续下滑至 2024 年的 14%。随着瑞幸、库迪们相继迈入万店俱乐部，星巴克 8000 家门店的规模 " 不够看 " 了。面对困局，星巴克在调整战术。它给出的解法是 " 千店千面 "。前述人士通知虎嗅，这是星巴克在观察中国市场后，从价值战、效能战之表找到的第三条更合适星巴克的路线。即通过差距化的门店状态，叠加更多在地化、个性化的社区价值，强化星巴克的 " 第三空间 " 履历。解题思路看起来很美，但底子问题在于，这套思路依然在强调它难以量化的 " 履历价值 "，而星巴克 " 卖得贵 " 这件事自身，在失去底层共识。若是未来不能在产品、价值带和效能上实现内容性突破，那么 " 千店千面 " 或许最终会演造成一次成本更高的 " 原地踏步 "，无法从底子上破解星巴克面对的增长困境。" 第三空间 " 溢价失灵星巴克最值钱的资产，不是咖啡，而是它的 " 第三空间 "，但这套模型正遭逢挑战。瑞幸、库迪等平价品牌把咖啡拉回高频廉价的日常消费，消费者逐步不再愿意为星巴克的价值感买单。一方面，在直营模式之下，星巴克的扩张速度始终受限，目前门店规模仅在 8000 家左右；另一方面，成本结构也约束着星巴克的发展。以一杯拿铁为例，有咖啡行业从业者通知虎嗅，星巴克单杯拿铁的原料成本在 6-8 元，而租金、人为等固定成本占比达 50% 左右，是瑞幸的 1.2-2 倍。对于成本推算了局，星巴克方面予以否定，但仍旧有不少业界人士以为，星巴克每卖一杯的利润不够高，若是像平价咖啡一样，跟进 "9.9 元价值战 "，每杯的利润则无法覆盖开支，卖的越多，幸好越多。成本降不下去的原因，在于星巴克的品牌基因。星巴克门店是萦绕着 " 第三空间 " 设计的，这意味着更大的面积、更优的地段、更舒服的座位，和更贵的租金。人力也一向是星巴克的成本职守。持久以来，星巴克为员工提供了优于国内其他品牌的薪酬系统，咖啡师每年能拿到 14 个月的薪水，父母的沉疾险还能由公司承担，这在餐饮零售行业相当罕见。星巴克全球财报里也曾屡次提及人力成本的职守。2025 财年（截至 2025 年 9 月末），员工薪资与福利占星巴克门店运营总开支近 58%，占星巴克全球净收入约 26.5%。作为对比，2024 年瑞幸所有员工开支占净营收 17.3%。价值降不下来，直接导致来星巴克消费的顾客越来越少，门店出杯量上不去了。前述从业者曾做过测算，他通知虎嗅，在部门星巴克门店，尤其是下沉市场，一天的销售额 " 有时可能难以维持盈亏平衡 "。重要原因是，在中国，除一二线城市表，市场的咖啡需要其实没有那么大。与此同时，消费习惯的变动减弱了星巴克原有模式的效能。餐饮行业分析师、餐宝典首创人汪洪栋暗示，消费者越来越不愿意为第三空间支付溢价了，" 要么表带，要么表卖，这种情况下，星巴克的差距化优势越来越幼。"星巴克的 " 第三空间 "，性质上是一个激励消费者停顿，坐下来谈天、办公或社交的场景。但随着消费趋向的变动，大店模式的效能问题起头显露。在不少商圈，星巴克上百平米的门店中，往往坐满蹭网但不消费的 " 羊毛党 "，空间被占用但转化率不高，最终阐发为租金成本高企、坪效偏低。相比之下，以表卖和快取为主题的平价咖啡品牌，则通过更幼的门店面积和更简化的空间设计，匹配 " 即取即走 " 的消费习惯，在单元面积内实现更高的订单转化效能。压力还在进一步传导。从前，星巴克是商场沉要的 " 引流工具 "，一位贸易地产资深招商人士通知虎嗅，2020 年以前，国内大部门贸易地产都愿意以更低的租金，甚至免租的方式吸引星巴克入驻商圈内偏主题的 " 黄金点位 "。但随着瑞幸、霸王茶姬以及皮爷咖啡、M Stand 等品牌的崛起，这一优势在减弱。与此同时，存量门店也面对续约压力，星巴克想要获得好的店铺地位不再像以前那么轻松。从前两年，星巴克中国部门门店到期后沉新续约，租金成本迅速攀升。除此之表，星巴克持久以来还存在产品层面的争议。在不少业内人士看来，在当前市场，星巴克咖啡的口感是不变，但稍显平淡的。在从前，星巴克用相对合理的价值，为顾客提供切合品质且尺度化的产品，这自身是一种 " 不犯错 " 的选择。但此刻，中国高线城市的咖啡市场已经实现了对消费者的味蕾教育，相比之下，星巴克的产品优势在被一点点蚕食。迟到的自我纠偏在这些压力慢慢露出之后，从前一年星巴克中国起头自动调整。从短期业绩来看，星巴克中国在稳步增长。2026 财年第一季度，星巴克中国市场营收同比增长 11% 至 8.2 亿美元，陆续五个季度实现同比增长，同店销售额的降幅也在逐季收窄。但这循环暖背后，并不是一套全新的增长故事，而是一场 " 迟到 " 的自我纠偏。重要集中在三个层面，即产品、运营和渠路。产品端的调整最为直观。最近几个季度，星巴克中国的上新节拍加快，品类也有所创新。典型案例是高蛋白拿铁，这是款针对健身人群和早餐场景的产品，被内部视为二季度的沉点产品，从概想到上市有刘文娟的亲自参加并拍板。此表，星巴克还加快了非咖产品的上新速度，主张是 " 覆盖更多消费人群 "。IP 联名方面，星巴克的作为也越发密集。五月天、哈利波特、幼红书等联名背后，主标题标并非短期销量，而是通过话题造作与社交传布，触达年轻用户，将 " 打卡流量 " 转化为持久消费。若是说产品端是在拓宽需要，那么运营端的调整则更左袒压缩成本、提升效能。运营端进行了两项调整。其一是去岁首启动的 " 启航项目 "，重要内容是将部门地域门店组建为协同的多店社区，一位星巴克店长可能同时治理 2 家门店。据相识，启航项目目前并未合用于全数门店，星巴克会凭据商圈、客流情况等多项成分进行判断，决定哪些商圈拥有 " 协同效应 "，哪些商圈才聚合用该模式。第二项是兼职比例的扩大。从前一年，星巴克内部的人员结构正产生变动。有多名星巴克店员向虎嗅泄漏，从去年起，星巴克部门门店扩大了招聘兼人员工的比例，全人员工的招聘不休缩减。相比产品和运营的急剧调整，渠路端的变动相对审慎。星巴克的主题渠路依赖于门店的 " 第三空间 "，但随着消费习惯向 " 即买即走 " 和表卖迁徙，它也起头补齐短板。一方面，星巴克持续加码数字化，通过 " 啡快 " 强化线上点单与到店自取履历，同时与美团、饿了么等平台深入合作，提升表卖渗入率。另一方面，星巴克也在尝试新的门店状态。例如在部门城市地域试点以表带和快取为主的幼型门店，以及此前和高德地图合作，推出 " 沿街取 " 等场景，以覆盖更多通勤与即时消费需要。但受造于选址前提、品牌调性及运营复杂度，这类模式尚未大规模铺开。整体来看，渠路端的索求仍处于 " 补课阶段 "，在不彻底扭转品牌定位的前提下，尽可能向高效能场景延长。这些扭转，更多是在建补原有模式下露出出的短板。问题在于，此时的咖啡市场已经被价值战、效能战推到了新的阶段，星巴克变的慢了，也少了。" 千店千面 " 是自救，但也是惯性思路和过往建补旧框架分歧，博裕入主后，星巴克中国应对市场竞争，给出的新解法是 " 千店千面 "。从战术表述来看，这一思路并不复杂。星巴克不再对峙单一的 " 第三空间 " 大店模型，而是凭据分歧商圈、客群和消费场景，配置差距化的门店状态，寂仔 10 平米的景区咖啡幼车，也有位于办公楼大堂的便捷幼店。与之配套的，是 " 一店一社区 " 的运营思路，即每一家门店不仅是一个尺度化的销售单元，更是服务其周边特定人群的 " 社区节点 "，通过产品组合、活动设计和空间氛围的在地化调整，强化与周边消费者的衔接。汪洪栋对虎嗅暗示，这是一种 " 曲线竞争 " 的战术——尺度店能够持续服务愿意为第三空间履历付费的主题用户，幼店型则能够更矫捷地进入瑞幸、库迪的主场，用便捷性触达新用户。同时，开出更多单店模型更轻、坪效更高的门店，也能够降低星巴克扩张的门槛。但隐忧同样存在。第一沉隐忧是：多样化的门店模型能否复造？相比尺度化门店，" 千店千面 " 意味着更高的治理复杂度，从选址尺度、门店设计、供给链匹配到人员培训都必要越发适配，这在执行层面自身就是一项高成本工程。更关键的问题在于，点位在被竞争敌手抢占。无论是瑞幸、库迪，还是幸运咖，以及大量茶饮品牌，都在社区、写字楼、商圈边缘等高频消费场景中加快布局。例如，汪洪栋在市场调研时发现，目前，肯悦咖啡在 " 抢夺 " 城市里闲置的报刊亭资源，将其刷新为街头的迷你咖啡站。他以为，在这些场景里，星巴克既没有价值优势，也不足效能优势，其所谓的 " 差距化门店 "，较难形成绝对壁垒。第二沉隐忧是，" 一店一社区 " 的决策是否真正 "" 接地气 "？一名靠近星巴克的人士通知虎嗅，星巴克中国治理层多来自宝洁、结合利华等表企系统，其职业训练更左袒尺度化的快消逻辑，而非高度分散、极端本地化的中国线下零售环境。" 他们的生涯圈层，可能并非北上广深的通常社区，对于‘真正的中国’的消费场景，理解或许存在肯定距离。" 在这种情况下，" 千店千面 " 所依赖的精密化洞察，或许更多是决策层的惯性 " 解题思路 "，是否可能真正落地，存在不确定性。第三沉隐忧还在于扩张方式自身。" 千店千面 " 的落地，离不开更快的规模扩张，但直营模式下的扩张速度是有限的。凭据星巴克的布告，中国内地市场约 8000 家星巴克直营门店将纳入新的特许经营架构，未来中国门店总数将扩大至 20000 家。但官方并没有泄漏这个打算的实现功夫。这也使得加盟成为一个始终被回避，却无法绕开的话题。公开层面上，星巴克对加盟依然维持克造。前述人士通知虎嗅，特许经营更多是司法界说层面的变动，博裕入主后，星巴克中国从直营公司变为合伙公司运营，但星巴克中国还没有对表颁布具体的特许经营（连锁加盟）政策的打算。但在现实操作中，是否会引入更矫捷的合作模式，例如由表部资金参加、共同承担风险，性质上靠近 " 类加盟 " 的蹊径，仍有待观察。博裕的参与，某种水平上放大了这一变量。博裕的参与会扭转什么？" 从前十年间，我们在中国及全球领域内投资了 200 多家公司，也与中国境内的很多沉要实体企业成立了一系列战术合作同伴关系，这些资源都能助力开释中国业务的巨大潜力。" 博裕投资合资人黄宇铮在大会上说，这些资源能够援手星巴克进入从前尚未充分渗入的地域，也能够在数字化、AI 能力和新产品开发上提供支持。这也带来一个更现实的问题，博裕的耐心能持续多久？思考到博裕曾投资了蜜雪冰城、塞尚乳业（瑞幸供给商），它对于中国咖啡、茶饮市场的 " 速度取胜、规模取胜 " 肯定印象深刻。或许率，它不成
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